PENGERTIAN 5S & CONTINOUS IMPROVEMENT

12.33 |

Tentang 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke)

Bagi anda yang pernah berinteraksi dengan dunia pabrik tentunya tidak asing dengan istilah 5S. Pabrik yang menerapkan program 5S akan terlihat bersih dan teratur. Mereka berpikir keadaan yang berantakan akan menyembunyikan masalah. Program 5S dipandang sebagai usaha untuk memunculkan masalah yang selama ini tersembunyi dari para pemecah masalah (problem solver).

Saat ini, program 5S telah banyak diadopsi oleh berbagai industri di berbagai negara. Popularitas 5S ini tak lepas dari kesuksesan industri Jepang yang selama ini memusatkan perhatiannya terhadap pengurangan segala pemborosan (waste). 5S adalah landasan untuk membentuk perilaku manusia agar memiliki kebiasaan (habit) mengurangi pembororsan di tempat kerjanya.

Program 5S pertama kali diperkenalkan di Jepang sebagai suatu gerakan kebulatan tekad untuk mengadakan pemilahan (seiri), penataan (seiton), pembersihan (seiso), penjagaan kondisi yang mantap (seiketsu), dan penyadaran diri akan kebiasaan yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik (shitsuke). Masing-masing S dalam 5S beserta penjelasannya dijelaskan di bawah ini.

1S – Seiri
	Seiri merupakan langkah awal implementasi 5S, yaitu: pemilahan barang yang berguna dan tidak berguna: Barang berguna => Disimpan Barang tidak berguna => Dibuang Dalam langkah awal ini dikenal istilah Red Tag Strategy, yaitu menandai barang-barang yang sudah tidak berguna dengan label merah (red tag) agar mudah dibedakan dengan barang-barang yang masih berguna. Barang-barang dengan label merah kemudian disingkirkan dari tempat kerja. Semakin ramping (lean) tempat kerja dari barang-barang yang tidak dibutuhkan, maka akan semakin efisien tempat kerja tersebut.
2S – Seiton
	Seiton adalah langkah kedua setelah pemilahan, yaitu: penataan barang yang berguna agara mudah dicari,  dan aman, serta diberi indikasi.
	Dalam langkah kedua ini dikenal istilah Signboard Strategy, yaitu menempatkan barang-barang berguna secara rapih dan teratur kemudian diberikan indikasi atau penjelasan tentang tempat, nama barang, dan berapa banyak barang tersebut agar pada saat akan digunakan barang tersebut mudah dan cepat diakses. Signboard strategy mengurangi pemborosan dalam bentuk gerakan mondar-mandir mencari barang.
3S – Seiso
	Seiso adalah langkah ketiga setelah penataan, yaitu: pembersihan barang yang telah ditata dengan rapih agar tidak kotor, termasuk tempat kerja dan lingkungan serta mesin, baik mesin yang breakdown maupun dalam rangka program preventive maintenance (PM).
	Sebisa mungkin tempat kerja dibuat bersih dan bersinar seperti ruang pameran agar lingkungan kerja sehat dan nyaman sehingga mencegah motivasi kerja yang turun akibat tempat kerja yang kotor dan berantakan.
4S – Seiketsu
	Seiketsu adalah langkah selanjutnya setelah seiri, seiton, dan seiso, yaitu: penjagaan lingkungan kerja yang sudah rapi  dan bersih menjadi suatu standar kerja. Keadaan yang telah dicapai dalam proses seiri, seiton, danseiso harus distandarisasi. Standar-standar ini harus mudah dipahami, diimplementasikan ke seluruh anggota organisasi, dan diperiksa secara teratur dan berkala.
5S – Shitsuke
	Shitsuke adalah langkah terakhir, yaitu penyadaran diri akan etika kerja: Disiplin terhadap standar Saling menghormati Malu melakukan pelanggaran Senang melakukan perbaikan

Padanan 5S dalam Bahasa Indonesia dan Bahasa Inggris dapat dilihat pada Tabel 1 di bawah ini.

Tabel 1
Padanan 5S dalam Bahasa Indonesia dan Bahasa Inggris

JEPANG		INDONESIA					INGGRIS
5S		5R	5S		5P	5K	5S
1S	Seiri	Ringkas	Sortir	Sisih	Pemilahan	Ketertiban	Sort
2S	Seiton	Rapi	Susun	Susun	Penataan	Kerapihan	Set in Order
3S	Seiso	Resik	Sapu	Sasap	Pembersihan	Kebersihan	Shine
4S	Seiketsu	Rawat	Standarisasi	Sosoh	Penjagaan	Kelestarian	Standardize
5S	Shitsuke	Rajin	Swa-disiplin	Suluh	Penyadaran	Kedisiplinan	Sustain

Suksesnya 5S terletak pada sejauhmana orang melakukan 5S sebagai suatu kebiasaan (habit) bukan paksaan sehingga inisiatif perbaikan akan muncul dengan sendirinya. Di bawah ini saya telah merangkum hal-hal penting untuk pelaksanaan program 5S berdasarkan beberapa literatur dan juga perspektif pribadi saat menyaksikan langsung aktivitas 5S di tempat kerja.

Membutuhkan keterlibatan/partisipasi semua orang dalam organisasi dari level atas sampai level bawah.
Membutuhkan komitmen manajemen untuk memastikan kegiatan 5S dilakukan setiap hari dan dianggap sebagai prioritas.
Merubah perspektif semua orang dalam organisasi bahwa 5S lebih dari sekedar program kebersihan maupun housekeeping management.
Menerapkan 5S secara konsisten untuk perubahan budaya.
Menggunakan sistem visual display untuk mengkomunikasikan aktivitas 5S secara efektif.
Melakukan audit 5S secara teratur (mingguan, bulanan, dan surprise audit) untuk menilai performance.
Membutuhkan edukasi tentang konsep dan keuntungan aktivitas 5S.

Continuous Improvement (CI)

A. Pengertian Continuous Improvement (CI)

Improvement berasal dari kata improve yang artinya meningkat, dimana pada dasarnya meningkat adalah berubah menjadi lebih baik. Continuous improvement adalah peningkatan dan perbaikan yang berkesinambungan (tiada henti) dimana mengarah pada kemajuan yang lebih baik atau unggul.

Pada dasarnya istilah continuous improvement mengacu pada konsep Kaizen di Jepang. Kaizen adalah suatu istilah dalam bahasa Jepang yang dapat diartikan sebagai perbaikan terus-menerus atau perbaikan berkelanjutan. Perbaikan secara terus-menerus dan berkesinambungan, dimulai dengan pengembangan tim dan harus didukung oleh tim kerja. Kaizen harus dilaksanakan oleh perusahaan atau organisasi yang menggunakan filosofi Total Quality Management. Kaizen merupakan suatu kesatuan pandangan yang komprehensif dan terintegrasi.

Menurut Gazper (1994), pandangan yang komprehensif dan terintegrasi dalam Kaizen tersebut meliputi: berorientasi pada pelanggan, pengendalian mutu secara menyeluruh (total quality management, robotic atau menggunakan robot sebagai alat bantu, gugus kendali mutu, sistem saran, otomatisasi, disiplin di tempat kerja, pemeliharaan produktivitas secara menyeluruh dan terpadu, penyempurnaan dan perbaikan mutu, tepat waktu, tanpa cacat, kegiatan kelompok-kelompok kecil, hubungan kerja sama antar manajer dan karyawan, serta pengembangan produk.

B. Konsep Dasar Continuous Improvement

Perbaikan terus-menerus atau perbaikan berkesinambungan merupakan salah satu unsure penting fundamental dari TQM. Konsep perbaikan terus-menerus diterapkan baik terhadap proses, produk maupun orang yang melaksanakan perbaikan itu sendiri.

Konsep perbaikan terus menerus dibentuk berdasarkan pada urutan dan langkah-langkah kegiatan yang berkaitan dengan hasil output seperti produk berupa barang dan jasa. Perhatian secara terus menerus bagi setiap langkah dalam proses kerja sangat penting untuk mengurangi keragaman dari output dan memperbaiki keadaan. Tujuan pertama perbaikan secara terus menerus ialah proses yang handal, dalam arti bahwa dapat diproduksi yang diinginkan setiap saat tanpa variasi yang diminimumkan. Apabila keragaman telah dibuat minimum dan hasilnya belum dapat diterima maka tujuan kedua dari perbaikan proses ialah merancang kembali proses tersebut untuk memproduksi output yang lebih dapat memenuhi kebutuhan pelanggan, agar pelanggan puas.

TQM diwujudkan dalam rangkaian proyek-proyek berskala kecil. Filosofi TQM memang berskala besar, inspirasional dan meyeluruh, namun implementasi praktisnya justru berskala kecil, sangat praktis, dan berkembang. Intervensi drastis tidak sesuai dengan semangat perubahan yang ada dalam TQM. Skema yang muluk-muluk tidak akan menimbulkan kemajuan, sebab hal sedemikian sering terjebak pada kurangnya sumber daya, dan buntunya sumberdaya bisa mengakibatkan sinisme dan ketidakpuasan.

Esensi Kaizen adalah proyek kecil yang berupaya untuk membangun kesuksesan dan kepercayaan diri, dan mengembangkan dasar peningkatan selanjutnya. Sebuah institusi harus melakukan aktifitas dengan teliti, proses demi proses, isu demi isu. Hal lain yang perlu ditekankan untuk melakukan perbaikan mutu adalah bahwa implementasi tersebut tidak harus menjadi proses yang mahal. Menghabiskan uang tidak dengan sendirinya bisamenghasilkan mutu, meskipun dalam tahap-tahap tertentud apat membantu.

C. Jurnal Dari Artikel Sumber

1. Perbaikan terus menerus dalam pengembangan produk

Awalnya, konsep perbaikan terus-menerus dibawa ke Jepang dari Amerika Serikat setelah perang dunia kedua untuk membantu dalam rekonstruksi industri Jepang (Schroeder dan Robinson, 1991). Sebuah konsep terkenal terkait dengan terus menerus perbaikan adalah kaizen, yang memiliki asal-usulnya di Jepang dan berarti perubahan terus menerus untuk lebih baik dengan melibatkan seluruh karyawan (Imai, 1986).

Bartezzaghi et al. (1997) konsep perbaikan terus-menerus berdasarkan transfer pengetahuan antara individu yang berbeda, proyek, dan unit organisasi (Lihat juga Nobeoka, 1995; Nobeoka dan Cusumano, 1997). Pembelajaran Intra-proyek mana baik akuisisi dan penggunaan pengalaman terjadi dalam proyek yang sama, sementara pembelajaran antar-project "di mana pengalaman yang diperoleh dalam satu proyek dan ditransfer dengan yang lain selama periode waktu "(Bartezzaghi et al., 1997).

Peneliti melihat perbaikan terus-menerus sebagai proses dinamis, fokus pada program peningkatan dan hubungannya dengan elemen organisasi lainnya dalam organisasi dan lingkungannya. Sebuah program perbaikan dalam kasus ini, dipahami sebagai upaya perubahan diinduksi, difokuskan pada peningkatan efektivitas proses yang ada organisasi (Repenning dan Sterman, 2003). Perbaikan Program erat digabungkan dengan proses lainnya dalam perusahaan dan pelanggan perusahaan, pemasok, pesaing, dan pasar modal (Keating et al., 1999). Penelitian perspektif telah mengidentifikasi beberapa trade-off dan mereka diyakini untuk menjelaskan beberapa kegagalan organisasi pengalaman dengan inisiatif kualitas.

Perspektif disebutkan sebelumnya pada perbaikan terus-menerus dalam produk pengembangan, semua memiliki kekuatan dan kelemahan mereka. Salah satu isu yang perlu dipertimbangkan adalah bahwa program peningkatan sering didasarkan pada teori manajemen mutu atau terus-menerus perbaikan. Apa ini perspektif penelitian gagal untuk dipertimbangkan adalah yang jenis program perbaikan yang digunakan, yang karakteristik yang mereka miliki, dan yang prinsip kualitas harus tertanam dalam sebuah program pada perbaikan terus-menerus

2. Sebuah perspektif kualitas pada perbaikan terus-menerus

Ada beberapa alternative yang tersedia ketika mengadopsi perspektif kualitas pada perbaikan terus-menerus. Hellsten dan Klefsjö (2000) melihat total quality management sebagai sistem manajemen yang terdiri dari nilai-nilai inti, teknik, dan alat-alat. Hackman dan Wageman (1995) menggunakan nilai-nilai inti dan intervensi (struktur, sistem, dan / atau praktek bekerja) sebagai blok bangunan mereka. Dalam studi ini, manajemen mutu dilihat sebagai pendekatan untuk manajemen yang dapat ditandai dengan prinsip-prinsip, praktik, dan teknik (Dean dan Bowen, 1994). Keuntungan dari perspektif kualitas manajemen ini adalah bahwa penerapan prinsip-prinsip kualitas dapat diselidiki oleh wawancara tentang kegiatan perbaikan yang dilakukan, yaitu praktek-praktek kualitas manajemen.

Definisi disarankan menekankan pentingnya prinsip-prinsip manajemen mutu serta kebutuhan untuk menempatkan prinsip-prinsip ke dalam praktek untuk meningkatkan kinerja organisasi.

a) Program peningkatan

Ada beberapa cara merancang pogram perbaikan terus menerus untuk mendukung peningkatan dalam pengembangan produk. Contoh program peningkatan yang desain untuk enam sigma, sistem ide-manajemen, tim manajemen proses, kaizen tim, dan desain untuk kualitas. Setiap program perbaikan memiliki fokus yang berbeda, beberapa dari mereka mengenai perbaikan produk, sementara yang lain didasarkan pada peningkatan proses pengembangan produk.

b) Prinsip kualitas

Menurut Dean dan Bowen (1994) sebagian besar dari apa yang telah ditulis tentang kualitas didasarkan pada tiga prinsip:

(1) Fokus pada pelanggan.

(2) perbaikan terus-menerus.

(3) Teamwork

Nilsson et al. (2001) dan Gustafsson dkk. (2003) meneliti efek dari orientasi pelanggan, proses orientasi, dan karyawan manajemen pada kepuasan pelanggan dan hasil bisnis. Kedua studi empiris memberikan bukti bahwa efek dari kualitas yang berbeda prinsip bervariasi dengan kedua ukuran organisasi dan konteks. Sebagai contoh, pelanggan Orientasi tampaknya memiliki efek yang lebih besar pada kepuasan pelanggan di bidang manufaktur organisasi daripada di organisasi pelayanan, di mana orientasi proses memiliki paling berpengaruh pada kepuasan pelanggan

3. Metodologi penelitian dan studi empiris

Penelitian studi kasus merupakan strategi penelitian yang umum dalam banyak bidang penelitian, seperti ilmu politik, psikologi, dan organisasi dan manajemen studi (Yin, 1989). Studi kasus kualitatif telah dilakukan dalam tiga organisasi yaitu Clean, Space, and Make. Secara keseluruhan, 43 wawancara dilakukan dengan para manajer dan desainer yang terlibat dalam program peningkatan dalam pengembangan produk (tujuh untuk wawancara Organisasi Clean, 17 wawancara Space, 19 wawancara Make).

Pertanyaan wawancara mengikuti pendekatan menyalurkan dari umum ke khusus dengan pertanyaan menyelidik berdasarkan tanggapan karyawan. Personil diwawancarai pertama kali diminta untuk menggambarkan organisasi mereka dan berbagai perbaikan mereka program. Wawancara kemudian melihat sumber daya yang berkomitmen untuk terus menerus perbaikan dan kegiatan perbaikan yang berlangsung.

4. Sebuah gambaran dari organisasi diselidiki

Tiga organisasi termasuk dalam studi kasus beberapa disebut sebagai Clean, Space, dan Make. Ketiga organisasi tersebut adalah semua divisi Swedia lebih besar perusahaan multinasional yang didasarkan pada budaya rekayasa. Pada saat yang sama, organisasi ini mewakili berbagai jenis industri, kompleksitas produk, pengembangan organisasi, dan strategi untuk meningkatkan pengembangan produk.

Clean adalah anak kecil perusahaan multinasional besar dan mengembangkan produk untuk industri pembersih. Perusahaan ini diwakili di beberapa negara Eropa dan memiliki unit pengembangan produk di Swedia, Amerika Serikat, dan Italia. Clean menargetkan pasar yang matang di mana pelanggan sangat sensitif terhadap harga produk. Itu Organisasi memiliki struktur fungsional di mana kira-kira sepuluh proyek pembangunan dilakukan secara paralel. Dalam setiap proyek tim pengembangan terbentuk, terdiri dari sekitar enam orang. Ada tumpang tindih peserta dalam kelompok yang berbeda Oleh karena itu 30 orang yang terlibat dalam pengembangan produk sama sekali. Clean memiliki menerapkan tahapan proses gerbang multi-fungsi untuk menjalankan pengembangan produk proyek. Beberapa perubahan diproses dilakukan selama beberapa pertama proyek, tetapi sejak itu proses memiliki belum diperbaiki secara teratur. Bertentangan dengan proses perbaikan, Clean lebih aktif dalam perbaikan produk. Clean memiliki dua program perbaikan yang berbeda, salah satunya adalah skema saran tradisional dan yang lain adalah manajemen ide berbasis intranet sistem.

Space adalah sebuah divisi kecil dari organisasi yang lebih besar bekerja di pertahanan militer industri. Space sangat terkait dengan Eropa Joint Program Space, dan berfokus pada pengembangan dan produksi komponen untuk berbagai versi kendaraan ruang angkasa. Organisasi bekerja dalam pengembangan produk. Ada 250 insinyur yang terlibat dalampengembangan produk yang terbagi menjadi tiga struktur organisasi di Space, yang unit bisnis, struktur fungsional, dan struktur proses. Ketiga program perbaikan yang berbeda di Space didasarkan pada self-assessment, kelompok kaizen, dan tim proses.

Make mengembangkan dan memproduksi produk industri untuk pasar internasional. Produk ini terdiri dari mekanik, elektronik, dan perangkat lunak. Perusahaan ini telah berkembang intensif selama tahun 1990-an diukur baik dalam penjualan, volume, dan jumlah karyawan. Penelitian ini difokuskan pada bagian dari organisasi yang bertanggung jawab untuk pengembangan perangkat lunak, yang melibatkan sekitar 80 desainer perangkat lunak. Ada tiga program peningkatan pada Membuat: program perbaikan berbasis proyek, Program kegagalan-laporan, dan program laporan pasca proyek. Salah satu fitur penting dari pekerjaan perbaikan di Make adalah bahwa semua proyek perbaikan harus bersaing dengan proyek pembangunan untuk sumber daya yang tersedia.

5. Sebuah analisis kegiatan perbaikan terus-menerus

Pada bagian berikut, perspektif kualitas pada perbaikan terus-menerus akan diadopsi untuk menganalisis tiga studi kasus.

a) Hasil dari program perbaikan

Ketiga perusahaan dalam penelitian ini telah mengalami derajat yang berbeda dari keberhasilan dalam mereka bekerja dengan perbaikan terus-menerus. Clean adalah perusahaan yang telah sedikit sukses dengan perbaikan terus-menerus dalam pengembangan produk. Proses Cara perbaikan dilakukan paling tepat digambarkan sebagai pendekatan pemadam kebakaran, yaitu ada cara sistematis untuk meningkatkan. Upaya telah dilakukan untuk bekerja secara aktif dengan Ulasan pasca-proyek, tetapi belum berhasil sejauh ini. Clean telah gagal untuk melibatkan karyawan dalam perbaikan praktek kerja, tetapi telah lebih berhasil dalam daerah tentang perbaikan produk . Sebaliknya, Space telah melakukan sejumlah besar sumber daya untuk berbeda program peningkatan. Efek berwujud maupun tidak berwujud dari perbaikan kegiatan dapat diidentifikasi.

Make memonitor kinerja mereka pengembangan produk. Sekarang sulit untuk menarik kesimpulan yang dapat diandalkan mengenai efek dari pekerjaan perbaikan dalam program perbaikan. Tergantung pada jumlah software release dalam rentang waktu tertentu, kinerja pengembangan produk bervariasi. Hasil positif adalah bahwa jumlah laporan kegagalan eksternal menurun, yaitu masalah kualitas dalam perangkat lunak lebih sering ditemukan secara internal sebelum software mencapai pelanggan.

Seperti dijelaskan sebelumnya, Clean telah gagal memperbaiki proses pembangunan mereka. Make memiliki masalah di daerah ini juga, yang dapat dikaitkan dengan rendahnya adopsi, dan pemanfaatan, proses pengembangan perangkat lunak didokumentasika, dan ini mungkin salah satu alasan mengapa proses untuk pengembangan produk tidak digunakan. Menurut Repenning dan Sterman (2000) ini adalah salah satu alasan mengapa organisasi mengalami kesulitan ketika meningkatkan proses pengembangan produk. Jika perbaikan hanya bisa dilaksanakan dalam standar, dan tidak pernah dalam praktek, tidak ada efek yang bisa diharapkan.

b) Beberapa program peningkatan

Ketiga perusahaan dalam penelitian ini menggunakan beberapa program untuk meningkatkan produk kinerja pembangunan. Perubahan dalam pengembangan produk biasanya dilakukan oleh tim manajemen (Barclay, 1992). Baik dalam Clean dan Make, manajemen bertanggung jawab untuk sebagian besar perubahan dalam proses pengembangan produk. Organisasi-organisasi telah lebih berhasil dalam melibatkan karyawan ketika datang ke produk perbaikan. Upaya mereka dengan ulasan pasca proyek telah gagal sejauh ini. ulasan tersebut tidak dilakukan, laporan yang tidak tertulis, atau ketika mereka, laporan tersebut tidak digunakan.

Untuk meningkatkan fokus pada perbaikan proses, Make telah meningkatkan lingkup program peningkatan yang berfokus pada produk tradisional untuk memasukkan proses perbaikan. Di kedua Space dan Make, ada tiga program perbaikan untuk meningkatkan praktek bekerja dalam pengembangan produk. Untuk berhasil dengan beberapa perbaikan program, mereka harus dikoordinasikan, dan harus ada hubungan yang jelas antara program peningkatan berbeda. Di Space, program peningkatan tiga fokus pada perbaikan proses dan program saling melengkapi dalam arti bahwa mereka fokus pada bagian yang berbeda dari organisasi, yaitu proyek dan fungsi. Space memiliki program untuk meningkatkan baik proyek (kelompok kaizen dan perbaikan proses tim) dan sisi fungsional organisasi (program self-assessment) dan semacamnya strategi mengurangi risiko ketidakseimbangan, selama upaya perbaikan yang berbeda dikoordinasikan.

6. Peran yang berbeda dan interpretasi prinsip kualitas

Penyelidikan prinsip kualitas dalam program peningkatan pada tiga kasus perusahaan memberikan hasil yang agak mengejutkan. Orientasi proses diwujudkan dalam program perbaikan semua perusahaan yang diteliti, tetapi adalah prinsip dengan interpretasi yang berbeda. Dalam Clean, konsep proses ditafsirkan sebagai kontrol Proses sedangkan Space dan Make menafsirkannya juga sebagai prasyarat untuk perbaikan

Yang paling drastis perbedaan antara program peningkatan dalam tiga organisasi dapat ditemukan dalam komitmen karyawan. Space adalah satu-satunya organisasi di mana semua karyawan terlibat dalam setidaknya salah satu program perbaikan. Di perbandingan, Clean berfokus pada perbaikan produk dilakukan oleh individu menggunakan inisiatif mereka sendiri. Akibatnya, dalam Clean dan Make, manajemen utama Aktor yang terlibat dalam perbaikan proses kerja. Van der Wiele dan Brown (2002) menunjukkan bahwa partisipasi karyawan dan kerja tim adalah penting untuk mempertahankan inisiatif perbaikan.

Space telah mengidentifikasi pelanggan internal dan pelanggan eksternal untuk setiap proses di organisasi. Konsep pelanggan internal tidak seperti terlihat dalam Make, sedangkan pendapat pelanggan eksternal yang digunakan dalam pekerjaan perbaikan. Penelitian di Clean mengungkapkan bahwa "inovasi" adalah prinsip salah satu dari mereka program peningkatan. Sebuah sistem untuk ide-ide penanganan membantu manajemen menekankan pentingnya menjadi inovatif dan juga bekerja sebagai pelengkap yang lebih skema saran tradisional. Secara tradisional, inovasi tidak terkait dengan gerakan kualitas. Cole (2001) menunjukkan bahwa perbaikan terus-menerus harus diperluas untuk inovasi yang berkelanjutan, dan itu harus mencakup konsep-konsep seperti eksplorasi dan inovasi terputus-putus.